Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen
Wissenswertes zu Objectives & Key Results
Das Erreichen von Zielen spielt für das Betreiben von Managementsystemen und ihrer Teilsysteme eine entscheidende Rolle (siehe Begriffsdefinition unten).
Das Managementsystem soll die Organisation bei der Zieleerreichung unterstützen.
Das Formulieren von messbaren Zielen stellt für viele Organisationen immer wieder eine Herausforderung dar. Die Vereinbarung von Jahreszielsetzungen (Objectives) steht oftmals im Vordergrund.
2018 erschien ein Buch am Markt, das Unternehmen bei der Herausforderung unterstützen kann: John Doerr – 1999 investierte John Doerr 12 Millionen in ein Start-up, das von einer faszinierenden Technologie, hoher Energie der Gründer und noch höheren Ambitionen angetrieben wurde – aber keinen strukturierten Steuerungsansatz hatte. Doerr machte damals die Gründer mit OKRs bekannt, die sie zum Fundament ihres Managements erklärten. Der Rest ist Geschichte – die von Google.
Der Inhalt
Weniger ist mehr. Das gilt auch für Unternehmensziele. Viele Firmen stecken sich so viele Ziele gleichzeitig, dass sie sich theoretisch auch gar keine stecken bräuchten. Denn je mehr Visionen und Vorgaben ihre Mitarbeiter im Blick behalten sollen, desto leichter verlieren sie die Orientierung. Eine gute Zielsetzung ist dagegen wie ein Kompass: Sie gibt eine klare, unmissverständliche Richtung vor.
Die Kernbegriffe hinter dem Akronym sind die Objectives und die Key Results. Also die Fragen: "Wo will ich hin?" und "Welche Ergebnisse muss ich auf dem Weg dorthin erzielen und wie kann ich sie messen?“
Das Erreichen dieser Key Results sollte sich einfach mit einem klaren Ja oder Nein messen lassen. Jeder Beteiligte sollte ohne Weiteres nachvollziehen können, ob ein Schlüsselergebnis erreicht worden war oder nicht.
Die Rezeptur
Ein Unternehmen sollte immer nur eine überschaubare Menge firmenweiter OKRs formulieren. So kann sich von der Führungsetage bis zu den Praktikant*innen jede Person darauf konzentrieren, eine bestimmte Anzahl übergeordneter Ziele – die Objectives – gemeinsam zu erreichen.
Anschließend muss das Management pro Ziel maximal drei bis fünf konkrete Schlüsselergebnisse vorgeben. Diese Begrenzung ist wichtig, denn bei einer höheren Anzahl ist der Fortschritt irgendwann nur noch schwer messbar. Zuletzt braucht es noch einen konkreten Zeitplan, damit alle Abteilungen auf feste Deadlines hinarbeiten können.
Doerr empfiehlt, die OKRs vierteljährlich zu überprüfen, um flexibel auf die Schnelllebigkeit moderner Märkte reagieren zu können. Das bedeutet, dass die Verantwortlichen in einem Unternehmen mindestens einmal pro Quartal zusammen analysieren sollten, ob der bereits erzielte Fortschritt in die richtige Richtung geht oder Kurskorrekturen erforderlich sind.
Unternehmen müssen den Fortschritt ihrer OKR-Prozesse messen, um sicherzustellen, dass sie auf dem richtigen Weg sind.
Kernaussagen
- Das Konzept der OKRs entstand beim Mikrochip-Riesen Intel, wo Doerr in den 1970ern zu arbeiten begann.
- OKRs helfen Unternehmen, den Fokus auf das Erreichen ihrer Ziele zu richten.
- Ein transparentes und gut koordiniertes OKR-System hilft Unternehmen effizient zu wachsen.
- Unternehmen müssen den Fortschritt ihrer OKR-Prozesse messen, um sicherzustellen, dass auf dem richtigen Weg sind.
- Die Implementierung ehrgeiziger Ziele führt Unternehmen zu wirklichen Höchstleistungen.
- Die Koppelung der OKRs an ein kontinuierliches Leistungsmanagement führt zu einer transparenten und gesunden Unternehmenskultur.
MBOs versus OKRs
Häufiger wird man mit dem Begriff Management by Objectives (MBOs) konfrontiert. Im Buch wird auf folgende Unterschiede hingewiesen:
| MBOs | OKRs von Intel |
| „was“ | „was“ und „wie“ |
| Jährlich | vierteljährlich |
| persönlich und isoliert | öffentlich und transparent |
| top-down | bottom-up oder horizontal |
| an Entlohnung gekoppelt | meistens getrennt von Entlohnung |
| risikovermeidend | aggressiv und ambitioniert |
Zusammenfassung
Objectives and Key Results (OKRs) ist die Bezeichnung eines visionären Managementsystems, mit dem Firmen ihre Unternehmens- und Mitarbeitendenführung revolutionieren können. Statt starrer Jahresziele arbeiten sie hier mit einem Modell, bei dem Ziele kontinuierlich neu formuliert, angepasst und mit Transparenz und Verantwortung verfolgt werden.
Einige Zertifizierungskunden beginnen sich mit dem neuen Ansatz intensiv auseinanderzusetzen.
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