Warum Sie sich jetzt mit Ihrer Kultur beschäftigen sollten
Wechselspiel Qualitätskultur
Mag. Friedrich Khuen-Belasi, MSc, Prokurist Partner Management & Human Resources, Quality Austria, über die Wechselwirkungen von Qualitätskultur und wieso es Unternehmen viele Vorteile bringt, sich dem Thema aktiv zuzuwenden.
Frei nach Paul Watzlawick könnte gesagt werden: „es ist nicht möglich, die Unternehmenskultur nicht zu beeinflussen“. Wird dieser Umstand akzeptiert bzw. ins Daily Business integriert, können die jeweiligen Führungskräfte die Unternehmenskultur gezielt (weiter-) entwickeln. Jedes Verhalten und jede Entscheidung wirkt sich wiederum auf die Unternehmenskultur aus und umgekehrt. Von besonderer Bedeutung in puncto Qualitätskultur ist die Vorbildwirkung der Führungskräfte.
Eine zentrale Bedeutung nimmt die Qualitätskultur in einer Organisation ein. Diese besteht wiederum aus mehreren kulturellen Teilaspekten:
- Welche Fehlerkultur herrscht im Unternehmen vor? D. h. wie wird mit Fehlern umgegangen? Werden Ursachen analysiert, Sofortmaßnahmen ergriffen, Korrekturmaßnahmen eingeleitet und wird die Wirksamkeit überprüft? Sind all diese Maßnahmen selbstverständlich und im Mindset verankert? Werden „Schuldige“ gesucht oder stehen die Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen im Vordergrund?
- Welche Verbesserungskultur herrscht vor? Werden Verbesserungsvorschläge aktiv aufgegriffen oder werden Mitarbeiter*innen, die Verbesserungen anregen und einleiten, gar abgelehnt. Verbesserungen können einerseits kleine Optimierungen betreffen aber andererseits auch strukturelle Veränderungen und Transformationen. Wie offen sind die Mitarbeitenden selbst Änderungen, Verbesserungen und Transformationen gegenüber?
- Welche Risiko- und Chancenkultur herrscht vor? Werden sich ergebende Chancen rasch, flexibel und agil aufgegriffen und – sofern sie in das Gesamtkonzept der Organisation passen – konsequent umgesetzt? Werden einhergehende Risiken identifiziert, analysiert sowie evaluiert und werden die Risiken auch „behandelt“, wenn dies notwendig ist – oder wird weggesehen und gehofft, dass „schon nichts passieren wird“?
- Welche Wissenskultur finden wir vor, also wie wird mit Wissen in der Organisation umgegangen? Sind die Führungskräfte und Mitarbeiter*innen bereit, ihr Wissen zu teilen und haben Freude daran? Wie ist es um das kollektive Wissen in einer Organisation bestellt? Dies kann man beispielsweise dadurch beobachten, dass bei einer nicht präsenten Wissens-Kultur gleiche Fehler stets wiederholt werden, da Wissen sehr eng mit Lernen verbunden ist.
- Welche Prozesskultur herrscht vor? Denkt man stark hierarchisch, gibt es eine Abteilungsdenken oder aber wird ablauf- und prozessorientiert gearbeitet?
- Welche Kund*innenkultur gibt es? Gibt es ein gemeinsames Bewusstsein, dass das Ziel aller organisatorischen Aktivitäten die Erfüllung der diversen Kund*innenanforderungen ist? Erfüllt es die Mitarbeitenden mit Freude und Motivation, wenn Kund*innen begeistert sind? Ist es gang und gäbe, dass die Wahrnehmungen bzw. Feedbacks der Kundschaft auch gesammelt und ausgewertet werden?
- Wie breit ist das Qualitätsverständnis? Wird allein die Produktqualität beachtet oder spielt auch die Umweltleistung und die Arbeitssicherheit im kollektiven Bewusstsein eine wichtige Rolle? Ist es selbstverständlich, dass etwa Informationssicherheit und Datenschutz sorgfältig berücksichtigt werden? Dass Compliance einen hohen Wert hat. Hier können Umwelt-, Sicherheits-, Informationssicherheits- und Compliance-Managementsysteme helfen, um eine entsprechend breite Qualitätskultur im Team zu verankern.
Viele Wege führen zur Qualitätskultur
Die Qualitätskultur hängt immer von den Menschen ab, die gemeinsam in einer Organisation arbeiten. Sie ist von der Geschichte der Organisation geprägt, das heißt in wie weit, Qualitätsaspekte in der kollektiven Wahrnehmung aller zum Erfolg der Organisation beigetragen haben bzw. wie weit dies im kollektiven Bewusstsein verankert ist. Wie wird die eigene Qualitätspositionierung im Vergleich zum Mitbewerb gesehen?
Qualitätskultur systematisch angehen
Einen besonders positiven Einfluss in der Entwicklung der Qualitätskultur hat vielfach die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. Förderlich sind interne und externe Audits sowie das Erlangen und die Aufrechterhaltung einer Zertifizierung z. B. nach ISO 9001 – all dies sind Faktoren, die zu einem gemeinsamen Qualitätsverständnis beitragen können. Viele erfolgreiche Organisationen entwickeln ihr Managementsystem stetig weiter, integrieren aktiv sich ändernde Anforderungen in das Managementsystem und nutzen Bewertungsmodelle wie z. B. das EFQM Modell.
All diese Initiativen wirken wiederum auf die Qualitätskultur. Eine Qualitätskultur ist gleichzeitig Voraussetzung für eine Transformationskultur, da ein Change oder eine Transformation nur dann nachhaltig erfolgreich ist, wenn die Transformation mit klaren Verbesserungszielen und einem starken kollektiven Verbesserungswillen einhergeht.
Am Ende geht es darum, dass die Organisation nach einer erfolgreichen Transformation die Leistungen für zufriedene Kund*innen effizienter und effektiver erbringt. Dass dabei nicht nur Kund*innen, sondern auch die Mitarbeiter*innen und weitere Stakeholder*innen begeistert sind, ist selbstverständlich.
Qualität ist… wenn alle an einem Strang ziehen
Wie tief eine Unternehmenskultur letztendlich verankert ist, zeigt sich beispielsweise darin, ob Mitarbeiter*innen grundsätzliche Sichtweisen teilen und z. B. Einigkeit darüber besteht, welche Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken bzw. Erfolgsfaktoren das Unternehmen prägt. Besteht Einigkeit darüber, könne meist von einer starken Unternehmenskultur gesprochen werden.
Beinhält diese Wahrnehmung ebenso das Wissen, dass ein hohes Qualitätsbewusstsein ein essentieller Erfolgsfaktor ist, kann dies zu einer gemeinsamen Qualitätsvision führen.
Autor
Team
Herr Mag. Friedrich Khuen-Belasi, MSc
Prokurist Partner Management und Netzwerkpartner*innen (ATAF) Development